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KS工艺品公司生产经理和负责外贸业务的蒋副总经理，因工作原因起矛盾并吵架了。双方都表示将再不愿与对方一起工作。
两害相遇取其轻。掌控着工艺品公司经营管理权的董事长，权衡再三，最终把生产经理程丽凤撤了出来。
负责公司外贸业务的蒋总，日语说的好，客户服务到位，带着几位年轻助手，十几年来，工艺品公司外贸业务包括董事长手头上的客户，全由她在料理，而且她还是董事长小叔叔的儿媳妇。
程经理也不弱，是董事长大伯小儿子的老婆，在KS公司负责工艺品生产六七年。
在董事长和蒋总找颜龙商量工作前，颜龙已将原生产经理程丽凤，经董事长批准，调到公司行政人事中心，并准备任命她为中心副主任，负责总公司后勤总务工作。
KS公司名下有十来家公司，为实行一套领导班子统筹管理，在颜龙建议和设计下，总公司成立了行政人事，科技研发，融资理财三大管理中心。
融资理财中心董事长负责。
科技研发中心，负责餐饮厨余等有机废弃物，处理工艺和设备的研发与制造，董事长弟弟负责。
行政人事中心，颜龙担任主任，负责总公司行政和人力资源管理工作。
工艺品公司自开办以来，外贸业务一直较为稳定，每年一两千万美元产值，产品以蔺草制品为主，百分之九十以上产品出口日本，内销不到百分之五，其他销往韩国东南亚国家。为中国蔺草制品加工出口单打冠军企业。
这次，董事长撤换生产经理的其中一个原因，是想让颜龙直接接触工艺品公司生产管理，希望能提升生产效益和产品质量。
颜龙以总公司领导身份介入了工艺品公司的生产管理。他成立生产管理领导小组，自己任组长，五位组员工艺品公司内部选拔，分别负责现场生产管理、生产调度统计、产品质量保证、设备维修维护。没有再设负责生产全面工作的经理。
“我们要学会拒绝，我说的拒绝不是拒绝工作，是拒绝不可能完成的任务。只有拒绝不能完成的任务，才能保证我们去做好应该做的工作，否则害人害己”。这是颜龙在工艺品公司领导小组会议上，对组员们提出问题的其中一次回答。
蔺草制品加工生产旺季，在每年11月至次年5月。一百多个淡季时拿N市最低工资的员工，旺季开始就会返回公司上工。生产管理人员加工人约两百人满员，大家每天工作十二个小时以上，两周休息一天。
外贸业务订单虽然绝大多数集中在旺季，但交货日时急时缓，特别是在旺季快结束的那一两个月，业务部门经常来插单加急，让生产部门疲于应付，甚至为此出现质量事故。
日本人的商业信誉较好，不拖欠货款。但对产品质量要求很严格，在草席上发现枚针，扣你二十万美元。不良品多了，整批产品退回，每年委托第三方来验厂。
“在我们生产能力已经饱和的情况下，业务部要来插单加急，那就必须抽单，或者延长正在加工订单的生产期限”。颜龙进一步解释，向领导小组灌输他的管理理念。
“但是，我们要检讨自己，我们的生产能力是否已经达到最大限度，是不是还有潜力可挖，这就是在坐各位的使命”。
会后第二天，董事长来到颜龙办公室，说是关于拒绝业务部门订单的言论，已引起弟弟和蒋总的不满。
“董事长，产品交货期应该由业务部门来决定和负责，因为业务部门在承接业务时，要熟知其身后生产部门的生产能力和生产状况，判断能不能接单，包括业务外发，也得有能力消化的外包单位”。颜龙看到了董事长赞许的目光，他认同颜龙的说法，嘱咐颜龙注意工作方式方法，早出好成绩。
不管怎么说，“拒绝”两字让老板们听起来总是刺耳的。何况不知道传话的人怎么在说。
颜龙这么说，也就这么动手做了。
他叫负责生产调度统计的组员小王，建起一条与生产实况齐头并进的数据线，要人给人，要物给物，但数据必须正确到，那道工序少了一件产品，出了个不良品，都要当天知道。
有了数据线支撑，颜龙开始实行“零次品”生产。原先生产部门，为保证成品率和交货期，一万件产品会多投几百个进行生产。
”零次品”即一件不多地投产，成品数量保障措施有两个：一是质量检验员发现不能返工补救的不良品，立即报告现场经理。二是数据线发现，上道工序与下道工序交割时产品件数产生短缺。
一旦上述情况发生，“快刀客”出马。
“快刀客”是颜龙叫现场管理叶萍挑选出来的，一位生产技术全面又具责任感的中年男子。他负责按叶萍下达的生产指令，从取料开始，利用工人下班，或休息日的空工位进行加工，几道十几道工序，他一人一气呵成，快速追到该批产品正在加工的工序，有时几件几十件产品从头到脚他来做，直接追进成品仓库。颜龙戏称其为“快刀客”。
有特殊工序或不良品太杂太多的指令，“快刀客”难以应付时，叶萍出面协调，而且她自己就是个有十几年工艺品公司工龄的生产能手。
“零次品”行动，及时曝光了每道工序每位员工的生产状况，对提高员工的责任感，有效减少生产环节中不良品的产生，起到积极作用。
工艺品公司生产员工拿的是计件工资，生产线采用推包制，每道工序都有相应工价。老板要为一道道工序支付计件工资，那些为保险而多做的产品，不但要与成品一样支付工价，损耗材料与加工时间，最后还日积月累地在仓库里堆积如山（好多售往日本国的产品，国内没有市场，如蔺草与毡合成的“榻榻米”）。
采用“零次品”运行措施后，由于车间物流数量减少，还为生产现场腾出空间。
除却“快刀客”用去的材料和他的工资，节省下来的材料与工钿，都是百分之百净利润。
颜龙2011年7月初，参与工艺品公司生产管理，时值生产淡季，正好让他有时间深入了解工艺品公司实际情况，组织生产管理人员进行“6S”等管理知识培训，交流沟通工作理念，建设生产数据控制线，反复测试“零次品”运行模式的可行性。
到2011年10月，工艺品公司生产管理队伍，生产加工现场面貌焕然一新。
正当大家把注意力转向即将到来的旺季时，与叶萍的一番对话，让颜龙倍感沉重。
“颜总，工厂工人越来越少了，今年不知会回来多少”。叶萍习惯把工艺品公司叫成工厂。
“为什么”。
“工资太低了，生态公司工资那么高，谁还会来工厂干活”。
生态公司薪酬颜龙再熟悉不过，今年是上调了百分之三，但员工工资也不算高，一般员工三四千元一个月，技术部工程部的高一些平均七八万一年。颜龙当时一万元月工资，去年董事长给了一万六千元红包，三个月半摊开，每月也就一万五。
“一般熟练工旺季每月能赚多少”。看来对工艺品公司颜龙了解的还不是很多，尤其是对旺季还未有体验。
“好点的六千左右，但每天要干十二三个小时”。
“工价这么低，都没人愿意加班啦”。叶萍接着说道。
“加班费是个问题”。对工价高低颜龙没有思想准备，怎么计算计件员工加班工资，颜龙早已在思索考虑。
不向员工支付加班工资，不仅影响员工工作热情，而且有悖于劳动合同法规定，不加以解决，始终是个影响企业发展和公司信誉的一大隐患。